1. Defina higiene laboral.
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente físico donde las realiza.
2. Explique el contenido de un plan de higiene laboral.
a) Un plan organizado: no solo se entraña la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial.
b) Servicios médicos adecuados: incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de necesitarlos, con el siguiente contenido.
• Exámenes médicos de admisión.
• Atención de las lesiones personales provocadas por males profesionales.
• Primeros auxilios.
• Control y eliminación de áreas insalubres.
• Registros médicos adecuados.
• Supervisión de la higiene y la salud.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.
• Utilización de hospitales de buena categoría.
• Exámenes médicos periódicos de revisión y control.
a) Prevención de riesgos para la salud.
• Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales etc.)
• Riesgos físicos.
• Riesgos biológicos (como agentes biológicos, micro organismos patógenos etc.)
b) Servicios adicionales que incluyen.
• Programa activo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer los asuntos de higiene y de salud.
• Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales.
• Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos)
• Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente.
• Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados incluidos los planes de pensión o de jubilación.
3. ¿Qué objetivos persigue la higiene laboral?
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.
4. ¿Qué es la iluminación y cuáles son los requisitos de un sistema de iluminación?
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, no es iluminación en general sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo.
Sus requisitos son:
• Ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
• Distribuir la luz de forma constante y uniforme, de modo que evite la fatiga de los ojos la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la inmensidad de a luz.
5. Describa los tipos de distribución de la luz y sus aplicaciones:
1. Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la superficie iluminada. Es las más económica y la más utilizada para espacios grandes.
2. Iluminación directa: hace que la luz incida sobre la superficie iluminada reflejándose en paredes y techos. Es La más dispendiosa. La luz queda oculta a la vista por medio de algunos dispositivos o pantallas o pacas.
3. Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por medio de bombillas translucidas que reflejan la luz en el techo y las partes superiores de las paredes, las cuales transmiten a la superficie que será iluminadas (iluminación indirecta). La luz es difundida directamente por la bombilla (iluminación directa), provocando por lo tanto, los efectos luminosos.
4. Iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz directamente hacia la superficie que será iluminada (iluminación directa), pero deja algo de luz que es reflejada por las paredes y el techo.
6.- ¿Qué es el ruido y como se puede medir y controlar?
Es un sonido o barullo indeseable.
La intensidad del sonido varía enormemente. La vibración sonora audible más baja corresponde a un decibel (1 db), mientras que los sonidos extremadamente fuertes suelen provocar una sensación dolorosa a partir de los 120 db.El siguiente cuadro nos da idea de la intensidad del ruido
Los métodos para controlar el ruido son:
1. Eliminar el ruido del elemento que lo produce.
2. Separar la fuente del ruido, mediante defensas o montaje de maquinas y demás equipos sobre laminas, filtros o amortiguadores de ruido.
3. Encerrar la fuente de ruido dentro de paredes a prueba de ruido.
4. Construir los techos, paredes ys suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.
5. Utilizar equipo de protección individual, como un protector auricular.
7.-Defina seguridad laboral:
Entendida ésta como el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes que tienden a eliminar las condiciones inseguras del ambiente laboral y a construir o persuadir a los trabajadores acerca de la necesidad de implementar prácticas preventivas.
8.-Explique el contenido y los requisitos de un plan de seguridad laboral:
1. La seguridad en si es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.
2. Las condiciones de trabajo, el ramo de la actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa etc., determinan los medios materiales de la prevención.
3. La seguridad no se debe limitar tan solo en el área de producción. Las oficinas, los almacenes etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
4. El plan de seguridad implica que la persona se adapte al trabajo.
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos para la capacitación.
9. ¿Cuál es la diferencia entre la CIPA y el departamento encargado de la seguridad?
El departamento de seguridad tiene como objeto de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos, como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Y la cipa es la encargada de señalar los actos inseguros de los trabajadores y de las condiciones de inseguridad.
10. ¿Qué es un accidente? ¿Cómo se clasifican los accidentes?
Accidente: la OMS define al accidente como un hecho no premeditado del cual se deriva un accidente.
Clasificación:
accidentes sin ausencia
accidentes con ausencia
incapacidad temporal
incapacidad parcial y permanente
incapacidad total y permanente
11.-explique el coeficiente de frecuencia:
El Coeficiente de Frecuencia (CF) significa el número de accidentes con incapacidad ocurrido por cada millón de hombres / horas trabajadas durante el período considerado. Es un índice que relaciona el número de accidentes en cada millón de hombres/horas trabajadas con miras a cotejar comparaciones con todos los tipos y tamaños de industrias.
Para el cálculo del CF son necesarias las siguientes informaciones:
Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (día, mes o año), es la relación entre el total de horas trabajadas por todos los empleados en ese intervalo de tiempo y la duración normal del trabajo en el mis¬mo intervalo (teniendo como base las 8 horas diarias, 25 días Ó 200 horas por mes y 300 días o 2.400 horas por año).
12.-explique el coeficiente de gravedad:
Coeficiente de Gravedad (CG), significa el número de días perdidos y computados en cada millón de hombres/horas trabajadas, durante el período de tiempo considerado. Es un índice que relaciona la cantidad de retiros en cada millón de hombres/horas trabajadas, para establecer comparaciones con otros tipos y tamaños de industrias.
Para el cálculo de Coeficiente de Gravedad (CG) son necesarias las si¬guientes informaciones:
• Días perdidos es el total de días en los que el accidentado queda incapacitado para el trabajo y es, por consiguiente, un accidente con incapacidad temporal. Los días perdidos se cuentan desde el día siguiente al accidente hasta el día que el médico levanta la incapacidad. Por lo tanto, en la cuenta de días perdidos se incluyen los domingos, los días de fiesta o cualquier otro no laborable en la empresa. En caso de accidente inicialmente considerado sin retiro pero que, por justa razón, pasa a ser incluido entre los accidentes con retiro, el conteo de los días perdidos será iniciado el día de la comunicación de la gravedad de la lesión.
• Días perdidos trasladados son los días perdidos durante el mes, por accidente del mes anterior (o de los meses anteriores).
• Días debitados, o días computados por reducción de la capacidad, o muerte, es el número de días que convencionalmente se atribuye a los casos de accidentes que terminan en muerte, incapacidad permanente, total o parcial y representan la pérdida total o la reducción de la capacidad para el trabajo, de acuerdo con la Tabla de Evaluación Convencional de la Reducción Permanente de la Capacidad para el Trabajo. Esta tabla es destinada a determinar convencionalmente en días, la reducción permanente, parcial o total, de la capacidad de trabajo, o muerte, por efecto de accidente, tomando como base el promedio de vida del trabajador accidentado, estimada en 20 años o 6.000 días.
13. ¿Cuáles son las principales causas de los accidentes?
El agente: son los objetos q pueden causar lesión como: martillo, herramienta etc.
La parte del agente: aquella que está estrechamente relacionada con la lesión
La condición insegura: física o mecánica
El tipo de accidente: forma en cómo se produce el accidente
El acto inseguro: es el modo incorrecto de usar las cosas
El factor personal de inseguridad: son las deficiencias o alteración mental
14. Explique los costos directos e indirectos de los accidentes.
Los costos directos son aquellos que derivan de las obligaciones contraídas con los empleados y los indirectos abarcan lo que son gastos de fabricación, gastos generales, etc. Y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria.
15 ¿Explique el contenido de un plan de prevención de robos (vigilancia)?
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL: Este control tiene lugar en la puerta de la industria, cuando el personal entra o sale. Se trata de un control que puede ser visual o basado en la revisión personal de cada individuo que ingresa o sale de la fábrica
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DEVEHICULOS: La mayor parte de las empresas fiscaliza de los vehículos, con más o menos rigidez, sobre todos los camiones de su flotilla de transporte o los vehículos que entregan o llevan mercancía o materias primas.
ESTACIONAMIENTO FUERA DEL AREA DE LA FÁBRICA: En general todas, las industrias tienen estacionamiento para los automóviles de sus empleados con el objeto de evitar el transporte clandestino de productos componentes o herramientas; algunas empresas no permiten el acceso a sus automóviles durante el horario de trabajo.
RODINES POR INTERIOR Y POR LOS TERRENOS DE LA FÁBRICA: Es muy común encontrar esquemas de rondines en el interior y en los alrededores de la fábrica, sobre todo fuera del área de trabajo, no solo para efectos de vigilancia sino también para la prevención de incendios.
REGISTRO DE MAQUINAS, EQUIPOS Y HARRAMIENTAS: Las maquinas, herramientas y equipos que utiliza el personal son registrados en inventarios periódicos. Las herramientas y los instrumentos empleados por los obreros son regresados al término de cada jornada laboral en sus respectivos depósitos para efecto de control y para prevenir hurto
CONTROLES CONTABLES: Las áreas de compras, almacenamiento, expedición y recepción de mercancías están sujetas a ciertos controles contables. Asimismo empresas externas de auditoría realizan estos controles contables periódicamente. Los casos de sobrefacturación, de subfacturación o el pago de facturas sin darse de baja en el registro permiten ubicar la evasión de mercancías.
16 ¿Describa la clasificación de los incendios?
Los incendios se pueden clasificar en 4 categorías principales:
Categoría del incendio Tipos de combustibles Principales agentes extintores Cuidados principales
A Papel madera, tejidos, trapos, empapados en gasolina, basura y otros. Espuma
Sosa acida
Agua Eliminar el calor por saturación con agua
B Líquidos inflamables, aceites y derivados del petróleo Gas carbónico
Polvo químico seco
Espuma Neutralizar el carburante con sustancia no inflamable
C Equipos eléctricos conectados Gas carbónico
Polvo químico seco Lo mismo
D Gas inflamables sujetos a presión Gas carbónico
Polvo químico seco Lo mismo
17.-Explique el triangulo de fuego:
Estas tres condiciones, en conjunto, forman lo que se conoce como el Triángulo del fuego: oxígeno, combustible y calor, en proporciones adecuadas. Si falta uno de estos elementos o no está en la proporción conveniente, no tendremos fuego.
Por otra parte, para que se inicie la combustión, es necesario que los materiales se encuentren en forma de gases o vapores. La gasolina, que desprende vapores a temperatura ambiente, se inflama con mucha facilidad, pero los materiales sólidos deben primero calentarse para que desprendan vapores que puedan inflamarse. Sin embargo, esto no quiere decir que se vayan a inflamar por sí solos, sino requieren una mayor temperatura para que se inflamen.
En consecuencia, podemos diferenciar, para cada material:
Una temperatura a la cual el material se gasifica (temperatura de gasificación).
Una temperatura a la cual el material ya gasificado se enciende (temperatura de ignición).
18.-explique los métodos para combatir el fuego:
Remoción o aislamiento: neutralización del combustible consiste en remover el material que esta en combustión o aislar los otros materiales que pudieran alimentar o propagar el fuego.
Sofocación: neutralización del carburante. Consiste en eliminar o reducir el oxigeno del aire en la zona de la llama para interrumpir las combustión del material.
Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta llegar a la combustión.
19.- Describa la calidad de vida en el trabajo:
Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, si no que se necesita lago más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Investigaciones recientes demuestran, que para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente con su contribución.
20.- Explique los factores relacionados con la CTV:
La preocupación de la sociedad por la calidad de vida de las personas se ha empezado a dirigir, apenas hace poco, hacia la situación laboral compleja y de un ambiente hetereogeneo.
viernes, 8 de octubre de 2010
lunes, 27 de septiembre de 2010
CUESTIONARIO DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
1.-Explica las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional:
R= Que la capacitación se hace para el desarrollo del trabajador, esto trae consigo que el personal se desarrolle en las actividades de la empresa, objetivos, metas etc., y asiendo esto de manera adecuada de da el desarrollo de la organización.
2.-Defina educación y sus diferentes tipos:
Se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su vida, cuyo sentido se adapta a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Educación social, religiosa, cultural, política, moral, profesional.
3.-Defina que quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación:
1. Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión.
2. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad entro de una profesión, esta busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto.
3. Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función, sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para él.
4.-Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar:
El contenido de la capacitación transmite información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes y desarrollo de conceptos.
5.-¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?
R=Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas de puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, si no para ver otras funciones más complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
6.-¿Por que la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?
R= La capacitación es una responsabilidad ya que las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores de staff y división de capacitación especializada.
7.-Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas:
Este está compuesto por: Insumos, Proceso u operación, Productos, Retroalimentación.
8.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.
Se refiere al estudio de la empresa, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se inserta, y este determina la importancia que se dará a la capacitación y en este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores, que puedan evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización. En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades de capacitación, si no también para definir los objetivos de esta.
9.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.
Este es un análisis de la fuerza de trabajo, es decir el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.
Pontual recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes.
1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.
2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4. Nivel de preparación requerido para el trabajo empleado.
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y empresa.
7. Nivel de desempeño cuantitativo y cualitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajo.
9. Potencial de reclutamiento interno.
10. Potencial de reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de personal.
15. Deserción del puesto.
Pontual señala que estos aspectos cuando se analizan continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las previstas para dentro de ciertos plazos en función de puestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la empresa.
10.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas.
11.-¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?
1. Evaluación de desempeño.
2. Observación
3. Cuestionarios
4. Solicitud de supervisores y gerentes
5. Entrevistas con supervisores y gerentes
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados
8. Reorganización del trabajo
9. Entrevista de salida
10. Análisis de puestos y especificación de puestos
11. Informes periódicos
12.-Explique los indicadores a priori y a posteriori.
Los indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo
• Sustitución o movimientos de personal
• Faltas, licencias y vacaciones de personal.
• Expansión de servicios
• Cambios en los programas de trabajo o de producción.
• Modernización de la maquinaria o equipo.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Los indicadores a posteriori son los provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.
• Problemas de producción como:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averias frecuentes en el eqeuipo y las instalaciones.
• Comunicación deficiente.
• Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración del puesto.
• Gastos excesivos para el mantenimiento de las maquinas y equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal como:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Número excesivo de quejas.
• Poco o nulo interés por el trabajo.
• Falta de cooperación.
• Numero excesivo de faltas y reemplazos.
• Dificultas para obtener buenos elementos.
13.-Explique que es un programa de capacitación y como se sistematiza.
Una vez efectuado el diagnostico de la capacitación, se sigue con la terapeurica, es decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los siguientes aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección.
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?¿ Cual es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es temporal o permanente?
10. ¿Cuántas personas y cuantos servicios serán atendidos?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿Quién realizara la capacitación?
14.-¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de capacitación?
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
2. Definición del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollara en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de la capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos, entre otros.
7. Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.
a) Numeró de personas
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el pue3sto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera.
9. Tiempo o periocidad de la capacitación, horario u ocasión propia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones del programa a efecto de mejorar su eficiencia.
15.-Explique la tecnología educativa de la capacitación.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán implementados en el programa de capacitación.
16.-Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar.
Que las de en cuanto al tiempo, esto quiere decir cuando el trabajador, entra a trabajar, pero esto col el fin de que este se adapte, y socialice con las personas que laboran en la organización y en cuanto al lugar, se refiere al espacio en el cual se va a realizar dicha capacitación ya sea fuera o dentro de la organización.
17.-Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.
18.- ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?
1. Adecuación del programa de capacitación de las necesidades.
2. La calidad del material de capacitación presentado.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
4. La calidad y preparación de los instructores.
5. La calidad de los aprendices.
19.-Explique la evaluación de los resultados de la capacitación de los resultados en el nivel de los recursos humanos, en el nivel organizacional y en el nivel de las tareas y obligaciones.
Esta va en base de los resultados que arroje dicha capacitación, ya que esta inversión se hace con el afán de obtener resultados y así poder aumentar productividad, o con el fin que se haya hecho.
R= Que la capacitación se hace para el desarrollo del trabajador, esto trae consigo que el personal se desarrolle en las actividades de la empresa, objetivos, metas etc., y asiendo esto de manera adecuada de da el desarrollo de la organización.
2.-Defina educación y sus diferentes tipos:
Se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su vida, cuyo sentido se adapta a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Educación social, religiosa, cultural, política, moral, profesional.
3.-Defina que quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación:
1. Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión.
2. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad entro de una profesión, esta busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto.
3. Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función, sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para él.
4.-Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar:
El contenido de la capacitación transmite información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes y desarrollo de conceptos.
5.-¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?
R=Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas de puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, si no para ver otras funciones más complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
6.-¿Por que la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?
R= La capacitación es una responsabilidad ya que las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores de staff y división de capacitación especializada.
7.-Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas:
Este está compuesto por: Insumos, Proceso u operación, Productos, Retroalimentación.
8.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.
Se refiere al estudio de la empresa, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se inserta, y este determina la importancia que se dará a la capacitación y en este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores, que puedan evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización. En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades de capacitación, si no también para definir los objetivos de esta.
9.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.
Este es un análisis de la fuerza de trabajo, es decir el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.
Pontual recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes.
1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.
2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4. Nivel de preparación requerido para el trabajo empleado.
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y empresa.
7. Nivel de desempeño cuantitativo y cualitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajo.
9. Potencial de reclutamiento interno.
10. Potencial de reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de personal.
15. Deserción del puesto.
Pontual señala que estos aspectos cuando se analizan continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las previstas para dentro de ciertos plazos en función de puestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la empresa.
10.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas.
11.-¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?
1. Evaluación de desempeño.
2. Observación
3. Cuestionarios
4. Solicitud de supervisores y gerentes
5. Entrevistas con supervisores y gerentes
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados
8. Reorganización del trabajo
9. Entrevista de salida
10. Análisis de puestos y especificación de puestos
11. Informes periódicos
12.-Explique los indicadores a priori y a posteriori.
Los indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo
• Sustitución o movimientos de personal
• Faltas, licencias y vacaciones de personal.
• Expansión de servicios
• Cambios en los programas de trabajo o de producción.
• Modernización de la maquinaria o equipo.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Los indicadores a posteriori son los provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.
• Problemas de producción como:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averias frecuentes en el eqeuipo y las instalaciones.
• Comunicación deficiente.
• Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración del puesto.
• Gastos excesivos para el mantenimiento de las maquinas y equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal como:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Número excesivo de quejas.
• Poco o nulo interés por el trabajo.
• Falta de cooperación.
• Numero excesivo de faltas y reemplazos.
• Dificultas para obtener buenos elementos.
13.-Explique que es un programa de capacitación y como se sistematiza.
Una vez efectuado el diagnostico de la capacitación, se sigue con la terapeurica, es decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los siguientes aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección.
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?¿ Cual es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es temporal o permanente?
10. ¿Cuántas personas y cuantos servicios serán atendidos?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿Quién realizara la capacitación?
14.-¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de capacitación?
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
2. Definición del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollara en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de la capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos, entre otros.
7. Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.
a) Numeró de personas
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el pue3sto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera.
9. Tiempo o periocidad de la capacitación, horario u ocasión propia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones del programa a efecto de mejorar su eficiencia.
15.-Explique la tecnología educativa de la capacitación.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán implementados en el programa de capacitación.
16.-Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar.
Que las de en cuanto al tiempo, esto quiere decir cuando el trabajador, entra a trabajar, pero esto col el fin de que este se adapte, y socialice con las personas que laboran en la organización y en cuanto al lugar, se refiere al espacio en el cual se va a realizar dicha capacitación ya sea fuera o dentro de la organización.
17.-Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.
18.- ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?
1. Adecuación del programa de capacitación de las necesidades.
2. La calidad del material de capacitación presentado.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
4. La calidad y preparación de los instructores.
5. La calidad de los aprendices.
19.-Explique la evaluación de los resultados de la capacitación de los resultados en el nivel de los recursos humanos, en el nivel organizacional y en el nivel de las tareas y obligaciones.
Esta va en base de los resultados que arroje dicha capacitación, ya que esta inversión se hace con el afán de obtener resultados y así poder aumentar productividad, o con el fin que se haya hecho.
martes, 21 de septiembre de 2010
PLAN DE CARRERA
Planeación de la Carrera Profesional
La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.
La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.
En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Interés del empleado.
Satisfacción profesional.
Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:
El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño laboral.
Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.
Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.
Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita la ubicación internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Estrategias de aliento a los programas de capacitación:
Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.
Información sobre oportunidades profesionales:
Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).
Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia.
Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.
Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.
- Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
- Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
- Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
- Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
- Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar.
Planeación de la carrera y necesidades del empleado.
Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y
domingo, 19 de septiembre de 2010
CAPACITACION POR COMPETENCIAS
CAPACITACION POR COMPETENCIAS
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capacitación-formación de su personal.
La capacitación se ha convertido en uno de los instrumentos fundamentales para mejorar la competitividad de las empresas y fortalecer su cohesión organizacional, respondiendo, así, a desafíos que plantean la globalización y los cambios tecnológicos, los que exigen una adaptación permanente de los recursos humanos en los procesos productivos. De otro lado, la gestión de la capacitación en las empresas es cada vez más compleja debido a la variedad de tecnologías de producción, información y comunicación, los cambios en las formas de organización del trabajo, y la diversidad de la oferta de servicios formativos.
Actualmente, los encargados de la capacitación en las empresas se ven enfrentados a preguntas para las que no existen respuestas fáciles. ¿Cómo identificar las necesidades de capacitación?; ¿cómo organizar acciones formativas eficaces y a costos razonables?; y ¿cómo evaluar los resultados y el impacto de la capacitación en el quehacer de la empresa?, son interrogantes que exigen un análisis cada vez más profesional. Una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen
1. Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.
2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.
3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.
4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.
5. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.
6. La instrucción es individualizada al máximo posible.
7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.
10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.
11. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.
12. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
13. Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.
14. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.
15. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
16. Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.
Clasificación de las competencias según los factores del
Comportamiento
Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
(1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
(2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
(3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
(4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
(5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa.
(6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizadode características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos4. Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
Capacitación en América Latina
Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y remuneración.
Los estudios de la OIT en América Latina en los últimos tres años sobre la incidencia de las modernizaciones y la reestructuración industrial sobre la gente han evidenciado que la principal carencia para mejorar la competitividad, es la falta de una adecuada capacitación. En Colombia el 72% de empresarios del sector manufacturero y el 81% en la industria de alimentos, manifiestan necesidades de capacitación para sostener sus estrategias de competitividad. En Argentina las empresas de los mismos sectores se quejan de la falta de personal calificado y la dificultad para retenerlo. En Chile y México el principal problema para la introducción de cambios tecnológicos es la insuficiente oferta de trabajadores debidamente preparados. (6)
Así que, el reto inmediato, una vez hechos los esfuerzos tecnológicos y organizacionales tendientes a mejorar la productividad y garantizar la competitividad, es el de actuar decididamente en el mejoramiento del talento humano. Al revisar las necesidades y las acciones requeridas para mejorar su aporte al logro de los objetivos organizacionales, se verá que no todo esta hecho.
Muchos productos que se logran en ejercicio de políticas de modernización se vuelven con el tiempo lenguajes simbólicos o referentes de un momento
institucional. En Brasil está documentado que no más del 1% de los esfuerzos realizados en certificación de calidad culminaron con éxito.
Si los cambios no inciden en la "arquitectura organizacional" es muy poco probable que sean sostenibles, que sean absorbidos por la organización y que permeen sus usos y costumbres. Un cambio trazado debe estar tan presente en el día a día de forma tal que sea capaz de penetrar en el lenguaje y cultura de la empresa.
Pero, si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no puede quedarse más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandona su filosofía inspiradora. De ahí que los cambios en tecnología sean más impactantes, una nueva máquina conlleva de entrada, la forzosa planificación de la adaptación a su uso. En cambio, conceptos como la calidad, la seguridad, la autonomía, el trabajo en equipo; no logran trascender si no se interiorizan haciéndolos portadores de cambio, no de discurso. Es más fácil instalar una máquina que cambiar la forma de pensar de la gente y la cultura de la organización.
La calidad nace de la capacitación y se sostiene mediana esfuerzos continuos de capacitación. La capacitación es un prerrequisito de cualquier intento de mejorar la calidad. Muchas veces los deficientes resultados en la producción están asociados a problemas remediables con programas de capacitación en el trabajo y con el nivel de desempeño de los trabajadores.
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capacitación-formación de su personal.
La capacitación se ha convertido en uno de los instrumentos fundamentales para mejorar la competitividad de las empresas y fortalecer su cohesión organizacional, respondiendo, así, a desafíos que plantean la globalización y los cambios tecnológicos, los que exigen una adaptación permanente de los recursos humanos en los procesos productivos. De otro lado, la gestión de la capacitación en las empresas es cada vez más compleja debido a la variedad de tecnologías de producción, información y comunicación, los cambios en las formas de organización del trabajo, y la diversidad de la oferta de servicios formativos.
Actualmente, los encargados de la capacitación en las empresas se ven enfrentados a preguntas para las que no existen respuestas fáciles. ¿Cómo identificar las necesidades de capacitación?; ¿cómo organizar acciones formativas eficaces y a costos razonables?; y ¿cómo evaluar los resultados y el impacto de la capacitación en el quehacer de la empresa?, son interrogantes que exigen un análisis cada vez más profesional. Una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen
1. Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.
2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.
3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.
4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.
5. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.
6. La instrucción es individualizada al máximo posible.
7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.
10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.
11. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.
12. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
13. Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.
14. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.
15. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
16. Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.
Clasificación de las competencias según los factores del
Comportamiento
Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
(1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
(2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
(3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
(4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
(5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa.
(6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizadode características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos4. Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
Capacitación en América Latina
Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y remuneración.
Los estudios de la OIT en América Latina en los últimos tres años sobre la incidencia de las modernizaciones y la reestructuración industrial sobre la gente han evidenciado que la principal carencia para mejorar la competitividad, es la falta de una adecuada capacitación. En Colombia el 72% de empresarios del sector manufacturero y el 81% en la industria de alimentos, manifiestan necesidades de capacitación para sostener sus estrategias de competitividad. En Argentina las empresas de los mismos sectores se quejan de la falta de personal calificado y la dificultad para retenerlo. En Chile y México el principal problema para la introducción de cambios tecnológicos es la insuficiente oferta de trabajadores debidamente preparados. (6)
Así que, el reto inmediato, una vez hechos los esfuerzos tecnológicos y organizacionales tendientes a mejorar la productividad y garantizar la competitividad, es el de actuar decididamente en el mejoramiento del talento humano. Al revisar las necesidades y las acciones requeridas para mejorar su aporte al logro de los objetivos organizacionales, se verá que no todo esta hecho.
Muchos productos que se logran en ejercicio de políticas de modernización se vuelven con el tiempo lenguajes simbólicos o referentes de un momento
institucional. En Brasil está documentado que no más del 1% de los esfuerzos realizados en certificación de calidad culminaron con éxito.
Si los cambios no inciden en la "arquitectura organizacional" es muy poco probable que sean sostenibles, que sean absorbidos por la organización y que permeen sus usos y costumbres. Un cambio trazado debe estar tan presente en el día a día de forma tal que sea capaz de penetrar en el lenguaje y cultura de la empresa.
Pero, si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no puede quedarse más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandona su filosofía inspiradora. De ahí que los cambios en tecnología sean más impactantes, una nueva máquina conlleva de entrada, la forzosa planificación de la adaptación a su uso. En cambio, conceptos como la calidad, la seguridad, la autonomía, el trabajo en equipo; no logran trascender si no se interiorizan haciéndolos portadores de cambio, no de discurso. Es más fácil instalar una máquina que cambiar la forma de pensar de la gente y la cultura de la organización.
La calidad nace de la capacitación y se sostiene mediana esfuerzos continuos de capacitación. La capacitación es un prerrequisito de cualquier intento de mejorar la calidad. Muchas veces los deficientes resultados en la producción están asociados a problemas remediables con programas de capacitación en el trabajo y con el nivel de desempeño de los trabajadores.
martes, 7 de septiembre de 2010
INVESTIGACION
INVESTIGACION
Donde hice mi investigación fue en una fábrica que se dedica a la fabricación de pantalones de caballero y de dama, y ellos no utilizan un método en común para valuar los puestos, si no de acuerdo a los siguientes puntos. De acuerdo a la complejidad del puesto.
• Al tiempo de antigüedad que se tenga en la fábrica.
• A los días que se laboren.
• Condiciones de trabajo.
• Las habilidades de la persona.
• Al departamento en el que se encuentre.
• Experiencia.
• Procedimientos que se utilicen.
• Puntualidad.
Estos son los elementos que la fabrica utiliza para determinar el sueldo que este va a percibir, y me comentaban que si el empleado ya tenía experiencia en manejar alguna maquinaria, su sueldo era de $100, y si el empleado no sabía se le enseñaba pero a este solo se le paga $70, Ya fuera esto en maquinas de cocer, en el planchado de la ropa que ahí se elabora, pero esto es por día, ósea que su sueldo en este caso venía siendo de $500 a $350 semanales, y aparte di este llegaba puntual se le otorgaban $50 mas, y que cada año a cada empleado se le aumentaban $20, sin contar el cambio que se hace por salarió mínimo y demás factores que afectan al salario, pero esto solo en el área productiva.
Otra cosa que me mencionaron era en cuanto a los supervisores, a ellos se les pagaba de igual manera, ya que estos se les tenía de acuerdo a la experiencia que ellos ya tenían en la fábrica.
Donde hice mi investigación fue en una fábrica que se dedica a la fabricación de pantalones de caballero y de dama, y ellos no utilizan un método en común para valuar los puestos, si no de acuerdo a los siguientes puntos. De acuerdo a la complejidad del puesto.
• Al tiempo de antigüedad que se tenga en la fábrica.
• A los días que se laboren.
• Condiciones de trabajo.
• Las habilidades de la persona.
• Al departamento en el que se encuentre.
• Experiencia.
• Procedimientos que se utilicen.
• Puntualidad.
Estos son los elementos que la fabrica utiliza para determinar el sueldo que este va a percibir, y me comentaban que si el empleado ya tenía experiencia en manejar alguna maquinaria, su sueldo era de $100, y si el empleado no sabía se le enseñaba pero a este solo se le paga $70, Ya fuera esto en maquinas de cocer, en el planchado de la ropa que ahí se elabora, pero esto es por día, ósea que su sueldo en este caso venía siendo de $500 a $350 semanales, y aparte di este llegaba puntual se le otorgaban $50 mas, y que cada año a cada empleado se le aumentaban $20, sin contar el cambio que se hace por salarió mínimo y demás factores que afectan al salario, pero esto solo en el área productiva.
Otra cosa que me mencionaron era en cuanto a los supervisores, a ellos se les pagaba de igual manera, ya que estos se les tenía de acuerdo a la experiencia que ellos ya tenían en la fábrica.
martes, 24 de agosto de 2010
Valuacion de Puestos
VALUACIÓN DE PUESTOS:
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
martes, 17 de agosto de 2010
CAMBIOS INDUCIDOS POR LA TECNOLOGIA
Cambios inducidos por la tecnología.
En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada en su valor relativo, debido a sus fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.
En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada en su valor relativo, debido a sus fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.
ESCALA SALARIAL
ESCALA SALARIAL
Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa de las remuneraciones que otorgan a sus colaboradores, pero aquellas que valoran a su personal y obtienen rentabilidad o ganancias, que no es más que los esfuerzos del capital inteligente que integran estas organizaciones. Reconocen estos resultados obtenidos y deciden establecer una adecuada y justa remuneración dentro de una empresa
IMPORTANCIA
Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales). Decimos esto por que muchas veces las empresas confunden la responsabilidad laboral, con la persona, otorgándole remuneraciones a las personas por “ser tal o cual”, y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de trabajo. Y realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza
Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
Análisis de los salarios vigentes.
Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos.
Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa de las remuneraciones que otorgan a sus colaboradores, pero aquellas que valoran a su personal y obtienen rentabilidad o ganancias, que no es más que los esfuerzos del capital inteligente que integran estas organizaciones. Reconocen estos resultados obtenidos y deciden establecer una adecuada y justa remuneración dentro de una empresa
IMPORTANCIA
Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales). Decimos esto por que muchas veces las empresas confunden la responsabilidad laboral, con la persona, otorgándole remuneraciones a las personas por “ser tal o cual”, y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de trabajo. Y realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza
Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
Análisis de los salarios vigentes.
Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos.
Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
TIPOS DE COMPENSACIONES
TIPOS DE COMPENSACIONES
DIRECTA:
• SUELDO BASE.
• BONOS (MERITO, ANTIGÜEDAD).
• INCENTIVOS.
• REAJUSTABILIDAD.
INDIRECTA:
• PROGRAMAS DE PROTECCION.
• SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS.
• REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO.
En esta definición de compensación no se incluyen conceptos como sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.
En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de ambas recompensas.
T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones:
• ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.
• EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables.
• BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.
• COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
• SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
• ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de compensaciones:
• Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
• Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.
• Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
DIRECTA:
• SUELDO BASE.
• BONOS (MERITO, ANTIGÜEDAD).
• INCENTIVOS.
• REAJUSTABILIDAD.
INDIRECTA:
• PROGRAMAS DE PROTECCION.
• SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS.
• REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO.
En esta definición de compensación no se incluyen conceptos como sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.
En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de ambas recompensas.
T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones:
• ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.
• EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables.
• BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.
• COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
• SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
• ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de compensaciones:
• Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
• Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.
• Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES
Concepto: Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Objetivos
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad .La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
IMPORTANCIA
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología.
Presión sindical.
Productividad.
Políticas internas de sueldos y salarios.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral.
Objetivos
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad .La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
IMPORTANCIA
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología.
Presión sindical.
Productividad.
Políticas internas de sueldos y salarios.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral.
martes, 10 de agosto de 2010
Historia de la Administracion De Recursos Humanos
HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LOS RECURSOS HUMANOS
Concepto:
Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboración de nominas y pago de seguro social.
Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Había artesanos pero no congregados en gremios.
En la época colonial surgen las encomiendas y las primeras huelgas, ya para la Independencia aparecen los talleres artesanales y en la revolución aparecen talleres y fabricas.
En 1950 surge la carrera de relaciones industriales. Ya para la década de los 60 surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo, y en 1970Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos humanos y en 1980 La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, salarios, contratación y empleo desarrollo organizacional.
Objetivos de los recursos humanos.
Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con valores y propósitos dentro de ella.
2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organización.
3.-Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de la organización.
4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organización.
Relaciones humanas
Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las relaciones humanas se dan exclusivamente entre los miembros de una organización.
Relaciones laborales.
Se emplea frecuentemente asociados y a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero- patronal.
Relaciones industriales
Queda reducido a la industria y evidentemente a organizaciones bancaria gubernamental educativas de beneficencia donde se requiere también recursos humanos además entre los proveedores la fabrica están sus clientes también se establecen relaciones laborales.
Relaciones laborales:
Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos se emplea frecuentemente a asociados y a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronal
Manejo de personal:
En una ase de administración que se ocupa de la utilización de energía humana intelectual y físicas de los propósitos de una empresa organizada empero del termino de la utilización implica una idea de explotación repulsiva a la persona y además esta función se encuentra empresas.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Como es obvio existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al departamento de personal así como un gran número de técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Al fin de este capítulo, como apéndices dos otras, respectivamente ponemos una lista de funciones que más comúnmente señala los autores y la practica en México como especificas del departamento de personal y una lista de las técnicas fundamentales que en nuestra practica mexicana hemos visto aplicar con más frecuencia.
A primera vista surge el deseo natural de determinar cuáles son las funciones básicas y en cierto sentido irreversible que están encomendadas a un moderno departamento de personal es decir tratamos de clasificarlas lo más técnicamente que sea posible en una enumeración que nos comprenda de suyo, ni más ni menos que las que deben desarrollar y que de tal manera las separen, que hasta donde es posible, no exista duplicación total o parcial de unas en otras.
Es evidente que la amplitud, capacidad de economía de contar con técnicas, necesidades concretas y otros factores que se plantean a la empresa, condicionan el que se le adopte una forma particular de clasificación de estas técnicas.
Por otra parte, al tratar nosotros d clasificar las técnicas de una manera que permita captarlos de un modo más orgánico, ordenado y relacionarlos mejor entre sí, no pretendemos con ello que forzosamente cada uno de estas técnicas debe ser encomendada a una persona: lo ordinario seria que, razones económicas de disponibilidad de personas que resolver sean las que determinen.
Y sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan no habría administración de recursos humanos, ésta es una especialidad que surgió con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de sus tareas.
El concepto de sistemas como la fórmula de estudio de las relaciones entre las personas y las organizaciones no permite visualizar no solo los entornos ambientales externos e internos como un todo integrado, sino también el lugar y las condiciones del subsistema que lo integran.
Concepto:
Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboración de nominas y pago de seguro social.
Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Había artesanos pero no congregados en gremios.
En la época colonial surgen las encomiendas y las primeras huelgas, ya para la Independencia aparecen los talleres artesanales y en la revolución aparecen talleres y fabricas.
En 1950 surge la carrera de relaciones industriales. Ya para la década de los 60 surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo, y en 1970Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos humanos y en 1980 La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, salarios, contratación y empleo desarrollo organizacional.
Objetivos de los recursos humanos.
Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con valores y propósitos dentro de ella.
2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organización.
3.-Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de la organización.
4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organización.
Relaciones humanas
Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las relaciones humanas se dan exclusivamente entre los miembros de una organización.
Relaciones laborales.
Se emplea frecuentemente asociados y a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero- patronal.
Relaciones industriales
Queda reducido a la industria y evidentemente a organizaciones bancaria gubernamental educativas de beneficencia donde se requiere también recursos humanos además entre los proveedores la fabrica están sus clientes también se establecen relaciones laborales.
Relaciones laborales:
Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos se emplea frecuentemente a asociados y a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronal
Manejo de personal:
En una ase de administración que se ocupa de la utilización de energía humana intelectual y físicas de los propósitos de una empresa organizada empero del termino de la utilización implica una idea de explotación repulsiva a la persona y además esta función se encuentra empresas.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Como es obvio existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al departamento de personal así como un gran número de técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Al fin de este capítulo, como apéndices dos otras, respectivamente ponemos una lista de funciones que más comúnmente señala los autores y la practica en México como especificas del departamento de personal y una lista de las técnicas fundamentales que en nuestra practica mexicana hemos visto aplicar con más frecuencia.
A primera vista surge el deseo natural de determinar cuáles son las funciones básicas y en cierto sentido irreversible que están encomendadas a un moderno departamento de personal es decir tratamos de clasificarlas lo más técnicamente que sea posible en una enumeración que nos comprenda de suyo, ni más ni menos que las que deben desarrollar y que de tal manera las separen, que hasta donde es posible, no exista duplicación total o parcial de unas en otras.
Es evidente que la amplitud, capacidad de economía de contar con técnicas, necesidades concretas y otros factores que se plantean a la empresa, condicionan el que se le adopte una forma particular de clasificación de estas técnicas.
Por otra parte, al tratar nosotros d clasificar las técnicas de una manera que permita captarlos de un modo más orgánico, ordenado y relacionarlos mejor entre sí, no pretendemos con ello que forzosamente cada uno de estas técnicas debe ser encomendada a una persona: lo ordinario seria que, razones económicas de disponibilidad de personas que resolver sean las que determinen.
COMENTARIOS
Las personas son indudablemente sociales por naturaleza, ya que nadie puede estar solo, ya que aun que así lo quisiera este no podría sobrevivir, y por esto es que las personas se deben de unir para alcanzar metas y objetivos que solos no las podrían conseguir. Un ejemplo de esto son las organizaciones, pero para esto debe de haber una convivencia prospera para que esta pueda funcionar, ya que para que una organización crezca y se desarrolle el factor más importante es el recurso humanos, ya que sin este la empresa no sería empresa.Y sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan no habría administración de recursos humanos, ésta es una especialidad que surgió con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de sus tareas.
El concepto de sistemas como la fórmula de estudio de las relaciones entre las personas y las organizaciones no permite visualizar no solo los entornos ambientales externos e internos como un todo integrado, sino también el lugar y las condiciones del subsistema que lo integran.
miércoles, 4 de agosto de 2010
Cuestionario de Recursos Humanos
1. ¿Por qué es importante el estudio de relaciones entre personas y organizaciones?
R= Es de gran importancia ya que con esto, se mantiene una armonía entre las organizaciones y las personas, y tratar de que no se generen conflictos entre cada una de las partes, y la organización pueda crecer sanamente.
2. Explique el concepto de organizaciones.
R=Sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas personas.
3. ¿Cuáles son las principales características de las organizaciones complejas?
R=Complejidad, Anonimato, Rutinas estandarizadas, Estructuras personalizadas no oficiales, Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones y tamaño.
4. Explique el concepto de sistema.
R= Es un conjunto de elementos que están dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo o propósito que operan sobre datos, energía o materia tomados del ambiente que circunda en el sistema para producir información, energía o materia.
5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
R=Que en el sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo y el sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo.
6. ¿Qué es la entropía negativa?
R=Es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente, a la muerte.
7. ¿Qué es la equifinalidad?
R= Fue propuesto por Von Bertalanffy y es un sistema que puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales.
8. ¿Cuáles son las características de una organización de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?
R= Importacion-transformacion-exportacion de energía, los sistemas son ciclos de eventos, entropía negativa, información como insumo, retroalimentación negativa y codificación, estado estable y homeostasis dinámica, diferenciación, equifinalidad, y limites y fronteras.
9. Explique la organización de acuerdo con el modelo sociotécnico.
R= considera a la organización o a una parte de ella, como un concierto de tecnología (exigencias de tarea, ambiente físico, equipo disponible y, al mismo tiempo, como un sistema social.
10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competitivas de la organización con respecto al ambiente?
R=La misión, visión organizacional, objetivos organizacionales y racionalidad de las organizaciones.
11. Explique la eficacia organizacional y ¿Qué papel juega la ARH para lograrla?
R=La eficacia organizacional se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad e la sociedad mediante productos. El papel que juega la ARH es que con esta se administra a los individuos que colaboran para el desempeño de los distintos productos que se producen.
12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia organizacional.
R= Producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad, desarrollo y supervivencia.
13. Evalúe el concepto de capital intelectual.
R= Son los conocimientos con los cuenta un individuo.
R= Es de gran importancia ya que con esto, se mantiene una armonía entre las organizaciones y las personas, y tratar de que no se generen conflictos entre cada una de las partes, y la organización pueda crecer sanamente.
2. Explique el concepto de organizaciones.
R=Sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas personas.
3. ¿Cuáles son las principales características de las organizaciones complejas?
R=Complejidad, Anonimato, Rutinas estandarizadas, Estructuras personalizadas no oficiales, Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones y tamaño.
4. Explique el concepto de sistema.
R= Es un conjunto de elementos que están dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo o propósito que operan sobre datos, energía o materia tomados del ambiente que circunda en el sistema para producir información, energía o materia.
5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
R=Que en el sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo y el sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo.
6. ¿Qué es la entropía negativa?
R=Es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente, a la muerte.
7. ¿Qué es la equifinalidad?
R= Fue propuesto por Von Bertalanffy y es un sistema que puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales.
8. ¿Cuáles son las características de una organización de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?
R= Importacion-transformacion-exportacion de energía, los sistemas son ciclos de eventos, entropía negativa, información como insumo, retroalimentación negativa y codificación, estado estable y homeostasis dinámica, diferenciación, equifinalidad, y limites y fronteras.
9. Explique la organización de acuerdo con el modelo sociotécnico.
R= considera a la organización o a una parte de ella, como un concierto de tecnología (exigencias de tarea, ambiente físico, equipo disponible y, al mismo tiempo, como un sistema social.
10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competitivas de la organización con respecto al ambiente?
R=La misión, visión organizacional, objetivos organizacionales y racionalidad de las organizaciones.
11. Explique la eficacia organizacional y ¿Qué papel juega la ARH para lograrla?
R=La eficacia organizacional se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad e la sociedad mediante productos. El papel que juega la ARH es que con esta se administra a los individuos que colaboran para el desempeño de los distintos productos que se producen.
12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia organizacional.
R= Producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad, desarrollo y supervivencia.
13. Evalúe el concepto de capital intelectual.
R= Son los conocimientos con los cuenta un individuo.
martes, 3 de agosto de 2010
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