1.-Explica las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional:
R= Que la capacitación se hace para el desarrollo del trabajador, esto trae consigo que el personal se desarrolle en las actividades de la empresa, objetivos, metas etc., y asiendo esto de manera adecuada de da el desarrollo de la organización.
2.-Defina educación y sus diferentes tipos:
Se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su vida, cuyo sentido se adapta a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Educación social, religiosa, cultural, política, moral, profesional.
3.-Defina que quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación:
1. Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión.
2. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad entro de una profesión, esta busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto.
3. Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función, sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para él.
4.-Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar:
El contenido de la capacitación transmite información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes y desarrollo de conceptos.
5.-¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?
R=Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas de puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, si no para ver otras funciones más complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
6.-¿Por que la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?
R= La capacitación es una responsabilidad ya que las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores de staff y división de capacitación especializada.
7.-Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas:
Este está compuesto por: Insumos, Proceso u operación, Productos, Retroalimentación.
8.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.
Se refiere al estudio de la empresa, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se inserta, y este determina la importancia que se dará a la capacitación y en este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores, que puedan evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización. En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades de capacitación, si no también para definir los objetivos de esta.
9.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.
Este es un análisis de la fuerza de trabajo, es decir el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.
Pontual recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes.
1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.
2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4. Nivel de preparación requerido para el trabajo empleado.
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y empresa.
7. Nivel de desempeño cuantitativo y cualitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajo.
9. Potencial de reclutamiento interno.
10. Potencial de reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de personal.
15. Deserción del puesto.
Pontual señala que estos aspectos cuando se analizan continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las previstas para dentro de ciertos plazos en función de puestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la empresa.
10.-Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas.
11.-¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?
1. Evaluación de desempeño.
2. Observación
3. Cuestionarios
4. Solicitud de supervisores y gerentes
5. Entrevistas con supervisores y gerentes
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados
8. Reorganización del trabajo
9. Entrevista de salida
10. Análisis de puestos y especificación de puestos
11. Informes periódicos
12.-Explique los indicadores a priori y a posteriori.
Los indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo
• Sustitución o movimientos de personal
• Faltas, licencias y vacaciones de personal.
• Expansión de servicios
• Cambios en los programas de trabajo o de producción.
• Modernización de la maquinaria o equipo.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Los indicadores a posteriori son los provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.
• Problemas de producción como:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averias frecuentes en el eqeuipo y las instalaciones.
• Comunicación deficiente.
• Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración del puesto.
• Gastos excesivos para el mantenimiento de las maquinas y equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal como:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Número excesivo de quejas.
• Poco o nulo interés por el trabajo.
• Falta de cooperación.
• Numero excesivo de faltas y reemplazos.
• Dificultas para obtener buenos elementos.
13.-Explique que es un programa de capacitación y como se sistematiza.
Una vez efectuado el diagnostico de la capacitación, se sigue con la terapeurica, es decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los siguientes aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección.
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?¿ Cual es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es temporal o permanente?
10. ¿Cuántas personas y cuantos servicios serán atendidos?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿Quién realizara la capacitación?
14.-¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de capacitación?
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
2. Definición del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollara en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de la capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos, entre otros.
7. Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.
a) Numeró de personas
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el pue3sto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera.
9. Tiempo o periocidad de la capacitación, horario u ocasión propia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones del programa a efecto de mejorar su eficiencia.
15.-Explique la tecnología educativa de la capacitación.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán implementados en el programa de capacitación.
16.-Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar.
Que las de en cuanto al tiempo, esto quiere decir cuando el trabajador, entra a trabajar, pero esto col el fin de que este se adapte, y socialice con las personas que laboran en la organización y en cuanto al lugar, se refiere al espacio en el cual se va a realizar dicha capacitación ya sea fuera o dentro de la organización.
17.-Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.
18.- ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?
1. Adecuación del programa de capacitación de las necesidades.
2. La calidad del material de capacitación presentado.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
4. La calidad y preparación de los instructores.
5. La calidad de los aprendices.
19.-Explique la evaluación de los resultados de la capacitación de los resultados en el nivel de los recursos humanos, en el nivel organizacional y en el nivel de las tareas y obligaciones.
Esta va en base de los resultados que arroje dicha capacitación, ya que esta inversión se hace con el afán de obtener resultados y así poder aumentar productividad, o con el fin que se haya hecho.
lunes, 27 de septiembre de 2010
martes, 21 de septiembre de 2010
PLAN DE CARRERA
Planeación de la Carrera Profesional
La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.
La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.
En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Interés del empleado.
Satisfacción profesional.
Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:
El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño laboral.
Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.
Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.
Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita la ubicación internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Estrategias de aliento a los programas de capacitación:
Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.
Información sobre oportunidades profesionales:
Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).
Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia.
Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.
Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.
- Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
- Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
- Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
- Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
- Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar.
Planeación de la carrera y necesidades del empleado.
Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y
domingo, 19 de septiembre de 2010
CAPACITACION POR COMPETENCIAS
CAPACITACION POR COMPETENCIAS
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capacitación-formación de su personal.
La capacitación se ha convertido en uno de los instrumentos fundamentales para mejorar la competitividad de las empresas y fortalecer su cohesión organizacional, respondiendo, así, a desafíos que plantean la globalización y los cambios tecnológicos, los que exigen una adaptación permanente de los recursos humanos en los procesos productivos. De otro lado, la gestión de la capacitación en las empresas es cada vez más compleja debido a la variedad de tecnologías de producción, información y comunicación, los cambios en las formas de organización del trabajo, y la diversidad de la oferta de servicios formativos.
Actualmente, los encargados de la capacitación en las empresas se ven enfrentados a preguntas para las que no existen respuestas fáciles. ¿Cómo identificar las necesidades de capacitación?; ¿cómo organizar acciones formativas eficaces y a costos razonables?; y ¿cómo evaluar los resultados y el impacto de la capacitación en el quehacer de la empresa?, son interrogantes que exigen un análisis cada vez más profesional. Una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen
1. Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.
2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.
3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.
4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.
5. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.
6. La instrucción es individualizada al máximo posible.
7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.
10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.
11. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.
12. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
13. Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.
14. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.
15. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
16. Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.
Clasificación de las competencias según los factores del
Comportamiento
Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
(1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
(2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
(3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
(4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
(5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa.
(6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizadode características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos4. Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
Capacitación en América Latina
Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y remuneración.
Los estudios de la OIT en América Latina en los últimos tres años sobre la incidencia de las modernizaciones y la reestructuración industrial sobre la gente han evidenciado que la principal carencia para mejorar la competitividad, es la falta de una adecuada capacitación. En Colombia el 72% de empresarios del sector manufacturero y el 81% en la industria de alimentos, manifiestan necesidades de capacitación para sostener sus estrategias de competitividad. En Argentina las empresas de los mismos sectores se quejan de la falta de personal calificado y la dificultad para retenerlo. En Chile y México el principal problema para la introducción de cambios tecnológicos es la insuficiente oferta de trabajadores debidamente preparados. (6)
Así que, el reto inmediato, una vez hechos los esfuerzos tecnológicos y organizacionales tendientes a mejorar la productividad y garantizar la competitividad, es el de actuar decididamente en el mejoramiento del talento humano. Al revisar las necesidades y las acciones requeridas para mejorar su aporte al logro de los objetivos organizacionales, se verá que no todo esta hecho.
Muchos productos que se logran en ejercicio de políticas de modernización se vuelven con el tiempo lenguajes simbólicos o referentes de un momento
institucional. En Brasil está documentado que no más del 1% de los esfuerzos realizados en certificación de calidad culminaron con éxito.
Si los cambios no inciden en la "arquitectura organizacional" es muy poco probable que sean sostenibles, que sean absorbidos por la organización y que permeen sus usos y costumbres. Un cambio trazado debe estar tan presente en el día a día de forma tal que sea capaz de penetrar en el lenguaje y cultura de la empresa.
Pero, si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no puede quedarse más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandona su filosofía inspiradora. De ahí que los cambios en tecnología sean más impactantes, una nueva máquina conlleva de entrada, la forzosa planificación de la adaptación a su uso. En cambio, conceptos como la calidad, la seguridad, la autonomía, el trabajo en equipo; no logran trascender si no se interiorizan haciéndolos portadores de cambio, no de discurso. Es más fácil instalar una máquina que cambiar la forma de pensar de la gente y la cultura de la organización.
La calidad nace de la capacitación y se sostiene mediana esfuerzos continuos de capacitación. La capacitación es un prerrequisito de cualquier intento de mejorar la calidad. Muchas veces los deficientes resultados en la producción están asociados a problemas remediables con programas de capacitación en el trabajo y con el nivel de desempeño de los trabajadores.
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capacitación-formación de su personal.
La capacitación se ha convertido en uno de los instrumentos fundamentales para mejorar la competitividad de las empresas y fortalecer su cohesión organizacional, respondiendo, así, a desafíos que plantean la globalización y los cambios tecnológicos, los que exigen una adaptación permanente de los recursos humanos en los procesos productivos. De otro lado, la gestión de la capacitación en las empresas es cada vez más compleja debido a la variedad de tecnologías de producción, información y comunicación, los cambios en las formas de organización del trabajo, y la diversidad de la oferta de servicios formativos.
Actualmente, los encargados de la capacitación en las empresas se ven enfrentados a preguntas para las que no existen respuestas fáciles. ¿Cómo identificar las necesidades de capacitación?; ¿cómo organizar acciones formativas eficaces y a costos razonables?; y ¿cómo evaluar los resultados y el impacto de la capacitación en el quehacer de la empresa?, son interrogantes que exigen un análisis cada vez más profesional. Una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen
1. Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.
2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.
3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.
4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.
5. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.
6. La instrucción es individualizada al máximo posible.
7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.
10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.
11. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.
12. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
13. Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.
14. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.
15. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
16. Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.
Clasificación de las competencias según los factores del
Comportamiento
Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
(1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
(2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
(3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
(4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
(5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa.
(6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizadode características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos4. Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
Capacitación en América Latina
Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y remuneración.
Los estudios de la OIT en América Latina en los últimos tres años sobre la incidencia de las modernizaciones y la reestructuración industrial sobre la gente han evidenciado que la principal carencia para mejorar la competitividad, es la falta de una adecuada capacitación. En Colombia el 72% de empresarios del sector manufacturero y el 81% en la industria de alimentos, manifiestan necesidades de capacitación para sostener sus estrategias de competitividad. En Argentina las empresas de los mismos sectores se quejan de la falta de personal calificado y la dificultad para retenerlo. En Chile y México el principal problema para la introducción de cambios tecnológicos es la insuficiente oferta de trabajadores debidamente preparados. (6)
Así que, el reto inmediato, una vez hechos los esfuerzos tecnológicos y organizacionales tendientes a mejorar la productividad y garantizar la competitividad, es el de actuar decididamente en el mejoramiento del talento humano. Al revisar las necesidades y las acciones requeridas para mejorar su aporte al logro de los objetivos organizacionales, se verá que no todo esta hecho.
Muchos productos que se logran en ejercicio de políticas de modernización se vuelven con el tiempo lenguajes simbólicos o referentes de un momento
institucional. En Brasil está documentado que no más del 1% de los esfuerzos realizados en certificación de calidad culminaron con éxito.
Si los cambios no inciden en la "arquitectura organizacional" es muy poco probable que sean sostenibles, que sean absorbidos por la organización y que permeen sus usos y costumbres. Un cambio trazado debe estar tan presente en el día a día de forma tal que sea capaz de penetrar en el lenguaje y cultura de la empresa.
Pero, si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no puede quedarse más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandona su filosofía inspiradora. De ahí que los cambios en tecnología sean más impactantes, una nueva máquina conlleva de entrada, la forzosa planificación de la adaptación a su uso. En cambio, conceptos como la calidad, la seguridad, la autonomía, el trabajo en equipo; no logran trascender si no se interiorizan haciéndolos portadores de cambio, no de discurso. Es más fácil instalar una máquina que cambiar la forma de pensar de la gente y la cultura de la organización.
La calidad nace de la capacitación y se sostiene mediana esfuerzos continuos de capacitación. La capacitación es un prerrequisito de cualquier intento de mejorar la calidad. Muchas veces los deficientes resultados en la producción están asociados a problemas remediables con programas de capacitación en el trabajo y con el nivel de desempeño de los trabajadores.
martes, 7 de septiembre de 2010
INVESTIGACION
INVESTIGACION
Donde hice mi investigación fue en una fábrica que se dedica a la fabricación de pantalones de caballero y de dama, y ellos no utilizan un método en común para valuar los puestos, si no de acuerdo a los siguientes puntos. De acuerdo a la complejidad del puesto.
• Al tiempo de antigüedad que se tenga en la fábrica.
• A los días que se laboren.
• Condiciones de trabajo.
• Las habilidades de la persona.
• Al departamento en el que se encuentre.
• Experiencia.
• Procedimientos que se utilicen.
• Puntualidad.
Estos son los elementos que la fabrica utiliza para determinar el sueldo que este va a percibir, y me comentaban que si el empleado ya tenía experiencia en manejar alguna maquinaria, su sueldo era de $100, y si el empleado no sabía se le enseñaba pero a este solo se le paga $70, Ya fuera esto en maquinas de cocer, en el planchado de la ropa que ahí se elabora, pero esto es por día, ósea que su sueldo en este caso venía siendo de $500 a $350 semanales, y aparte di este llegaba puntual se le otorgaban $50 mas, y que cada año a cada empleado se le aumentaban $20, sin contar el cambio que se hace por salarió mínimo y demás factores que afectan al salario, pero esto solo en el área productiva.
Otra cosa que me mencionaron era en cuanto a los supervisores, a ellos se les pagaba de igual manera, ya que estos se les tenía de acuerdo a la experiencia que ellos ya tenían en la fábrica.
Donde hice mi investigación fue en una fábrica que se dedica a la fabricación de pantalones de caballero y de dama, y ellos no utilizan un método en común para valuar los puestos, si no de acuerdo a los siguientes puntos. De acuerdo a la complejidad del puesto.
• Al tiempo de antigüedad que se tenga en la fábrica.
• A los días que se laboren.
• Condiciones de trabajo.
• Las habilidades de la persona.
• Al departamento en el que se encuentre.
• Experiencia.
• Procedimientos que se utilicen.
• Puntualidad.
Estos son los elementos que la fabrica utiliza para determinar el sueldo que este va a percibir, y me comentaban que si el empleado ya tenía experiencia en manejar alguna maquinaria, su sueldo era de $100, y si el empleado no sabía se le enseñaba pero a este solo se le paga $70, Ya fuera esto en maquinas de cocer, en el planchado de la ropa que ahí se elabora, pero esto es por día, ósea que su sueldo en este caso venía siendo de $500 a $350 semanales, y aparte di este llegaba puntual se le otorgaban $50 mas, y que cada año a cada empleado se le aumentaban $20, sin contar el cambio que se hace por salarió mínimo y demás factores que afectan al salario, pero esto solo en el área productiva.
Otra cosa que me mencionaron era en cuanto a los supervisores, a ellos se les pagaba de igual manera, ya que estos se les tenía de acuerdo a la experiencia que ellos ya tenían en la fábrica.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)